Cultuurmodel

Cultuurmodel

Dit cultuurmodel is gebaseerd op de stellingen uit de vragenlijst. Het gaat uit van de cultuur-typeringen van Harrison (1972). Volgens Harrison worden de ideologie en het karakter van organisaties gevormd door het feit dat organisaties te maken hebben met (deels) tegenstrijdige eisen uit hun omgeving. De omgeving vraagt de organisatie om te veranderen en om groei te realiseren. Individuen in de organisatie vragen om economische, politieke en psychologische veiligheid, het kunnen waarmaken van ambities. In de zoektocht naar hoe de organisatie hiermee om kan gaan, ontstaan verschillende ideologieën (organisatieculturen). Deze komen vervolgens tot uiting in de structuur en leiderschapsstijl in een organisatie. Het model van Harrison geeft u een indicatie van de dominante culturen in uw organisatie. Geen van de culturen is goed of fout. Iedere cultuur heeft eigen krachten en valkuilen. Dit model beschrijft de extremen in de bestaande culturen en helpt u om gedrag en gewoonten in uw organisatie te herkennen en bespreekbaar te maken.

Machtscultuur

De leiding beloont en straft nadrukkelijk. Er is een afstand tussen baas en medewerkers. De organisatie kent een wat aanvallende marktbenadering (agressieve houding naar buiten toe). Intern hogerop komen gebeurt veelal door ‘strijd’. Sterk hiërarchisch gericht. De organisatie richt zich op het domineren van de omgeving. Zelf wil zij zich liefst onttrekken aan regels. Soms meedogenloos, soms illegale praktijken. Intern geldt het recht van de sterkte. Ieder streeft naar persoonlijk succes wat ten koste kan gaan van anderen.

Rolcultuur

Ratio, logica, spelregels en argumenten staan voorop, wat kan leiden tot een keurslijf van omslachtige regels. Interne gerichtheid. Formele organisatie, veel procedures. Het informele persoonlijke is sterk gescheiden van het formele hiërarchische. Streven naar orde en stabiliteit. Voorspelbaar gedrag. Mensen beperken zich strikt tot de taken die bij hun rol horen. Correct gedrag is vaak belangrijker dan effectief gedrag.

Taakcultuur

Samenwerking en gerichtheid op de toekomst en een hoger doel staan voorop. Soms roofbouw op mensen. Licht chaotisch. De klus klaren, al dan niet in een veranderende omgeving. Hoge mate van flexibiliteit. Het doel heiligt de middelen. Management werkt aan condities. Veel decentrale bevoegdheden. Alles gericht op het behalen van het doel. Persoonlijke behoeften worden soms onderdrukt ten faveure van het hogere doel. Regels die het bereiken van het doel blokkeren worden veranderd of opzij gezet.

Persoonscultuur

Zelfmotivatie en eigen verantwoordelijkheid als belangrijke kenmerken. Persoonlijke interesse staat voorop. Buitenwereld alleen belangrijk als verschaffer van interessant werk. Sterk gericht op individuele ontwikkeling. Verzameling van individuen, los zand. Weinig controle. Primaire gerichtheid op behoefte van de personen in de organisatie. Besluitvorming op basis van consensus.