Wanneer wij zwijgen is alles over
Medewerkers doen bij Meerkanten zelf voorstellen tot verbetering. De tevredenheid van de medewerkers bij Meerkanten is gestegen. De aanpak van de verbeteringen die na het medewerkeronderzoek zijn uitgevoerd, speelde daarbij een belangrijke rol.
Kwaliteitsfunctionaris Nelleke Biesheuvel stimuleerde dat teams vooral zelf met oplossingen kwamen. Haar motto is: “Blijf met elkaar in gesprek”, gebaseerd op het gedicht dat prominent bij de ingang van deze GGz-instelling staat. Het medewerkertevredenheidsonderzoek is voor haar de ideale manier om met de medewerkers in gesprek te blijven.
Meerkanten is een GGz-instelling in de regio Flevoland en de Veluwe waar ongeveer 1.500 medewerkers werken. Vanuit het oogpunt van kwaliteitszorg liet Meerkanten met een tussentijd van twee jaar een onderzoek doen onder de medewerkers, en zag een duidelijke stijging in de tevredenheid. De prestatie van Meerkanten was opvallend omdat de tevredenheid bij vergelijkbare organisaties in dezelfde periode juist daalde.
“De anonimiteit van het MTO heeft een groot voordeel.”, zegt Biesheuvel. “Je kunt gewoon eens ongezouten je mening geven.” Dat betekent volgens haar niet dat de medewerkers de gelegenheid aangrijpen om hun leidinggevende onderuit te halen, maar wel dat ze helemaal eerlijk kunnen zijn. “Stel dat je een leidinggevende of collega hebt die behoorlijk kritisch is, durf je dan echt te zeggen wat je niet bevalt?”
De uitkomsten van het onderzoek besprak ze persoonlijk met de teams. “Soms gingen we eerst brainstormen. Ik vraag dan niet wie een laag cijfer heeft gegeven, maar wel wat er aan de hand kan zijn.” Problemen werden vaak al wel in teams besproken, maar niet alle items kwamen dan aan bod. De uitkomsten van het MTO bieden volgens haar een beginstructuur en vormen een goed hulpmiddel om met elkaar in gesprek te gaan. “Aandacht maakt vaak al dat een score beter wordt. Je wordt serieus genomen” meent Biesheuvel. Daarmee bevestigt ze een ander resultaat, namelijk dat de stelling ‘Er wordt naar mij geluisterd’ uit het onderzoek sterk bijdraagt aan de tevredenheid.
Verbetering en innovatie
“Om de tevredenheid te vergroten moet je wel alle ballen in de lucht houden,” merkt Biesheuvel op. “Je op één punt concentreren zorgt er vaak voor dat de tevredenheid op dat gebied dan wel stijgt, maar voor andere onderwerpen juist daalt.” Meerkanten heeft de manier van werken de laatste jaren op verschillende punten verbeterd. De verbeteracties lopen uiteen van centrale veranderingen tot aanpassingen op afdelingsniveau.
Elke afdeling stelde een eigen actieplan op. Op centraal niveau werd onder andere het innovatief vermogen van de organisatie aangepakt. Medewerkers kunnen nu voorstellen indienen voor innovatie, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid. De geselecteerde ideeën krijgen budget toegekend en de medewerkers kunnen daar zelf mee aan de slag.
Fusie
Meerkanten staat op het punt een fusie aan te gaan met de Symfora Groep, een naburige GGz-instelling. Biesheuvel greep deze fusie aan om de aandacht van het management te krijgen: “In het managementteam hebben we de resultaten van de MTO’s bij beide organisaties gepresenteerd naast items die in het fusiedocument staan. Daar staat bijvoorbeeld in dat de organisatie innovatief en modern is. Nou, dit zijn je scores. Is dat wat je wilt, of vind je dat er meer moet gebeuren?”
Doordat de beide organisaties een zelfde tevredenheidsonderzoek hadden laten uitvoeren, konden de uitkomsten goed met elkaar worden vergeleken. De tevredenheid bleek op hetzelfde niveau te liggen. “Dan krijg je ook niet de discussie dat de ene organisatie vindt dat ze beter is dan de andere” zegt Biesheuvel. Ze waarschuwt om voorzichtig te zijn met de resultaten: “Mensen gaan er snel mee aan de haal. Dan zeggen ze: wij doen het beter. Ze meten het vaak niet als tevredenheid maar als prestatie.”
Loslaten
Na het eerste tevredenheidsonderzoek koos Meerkanten voor een iets andere aanpak. Onderwerpen die sterk daalden of waarover meer dan twintig procent ontevreden was, kregen speciale aandacht. Of er daadwerkelijk iets mee gedaan werd, hing af van het team. Als tip werd gegeven om in ieder geval aan de slag te gaan met lage scores die betrekking hadden op de doelen uit het jaarplan. De afdelingsleiders kregen een format en moesten bij hun eigen managers een plan inleveren. De belangrijkste vragen daarbij waren: wat wil je uiteindelijk bereiken? Wat ga je er aan doen, wie is er verantwoordelijk voor en wanneer moet je klaar zijn? Biesheuvel: “Op gegeven moment moet je het ook laten waar het hoort, en moeten ze je kunnen roepen wanneer er problemen zijn.”
Als leiderschap laag scoorde, vroegen de afdelingsleiders soms aan Biesheuvel om het gesprek binnen het team te leiden. Zo was de gespreksleider een onafhankelijk persoon. “In zo’n gesprek moet je het wel continu hebben over tevredenheid. Mensen zijn heel snel geneigd om te zeggen: hij doet het niet goed. Maar we willen dat ze praten over tevredenheid en niet over goed of slecht. Het is geen beoordelingsgesprek.”
Eigen verantwoordelijkheid
Na twee onderzoeken zag Biesheuvel bij een aantal teams dat de medewerkers het probleem minder gingen neerleggen bij de leidinggevende. Biesheuvel betrok de medewerkers zelf ook bij het verbeterproces. Bij het bespreken van de resultaten vroeg ze: ‘Wat zou jij hier zelf aan kunnen doen?’. Ze legt uit: “Je krijgt alleen goede resultaten als iedereen er wat aan doet. Je merkt pas hoe moeilijk iets is, als je er zelf mee bezig bent. Dan ben je vaak ook meer tevreden als je kleine stapjes bereikt. Als je gaat zitten afwachten, valt het altijd tegen.”
Andere organisaties raadt ze aan om de oplossing bij het management en bij de medewerkers neer te leggen. “Door een onderwerp vanuit verschillende invalshoeken aan te kaarten, komt het vanzelf op de agenda.” Bij Meerkanten werkt een bottom-up benadering het beste. De input van de medewerkers kan worden gebruikt om acties op afdelingsniveau te plannen, maar ook op organisatiebreed. Biesheuvel: “De mensen weten wat werkt.”
Naar boven |
